Prezado Editor,
Nos últimos anos, habilidades sociais, emocionais e comportamentais - as chamadas soft skills - vêm conquistando espaço privilegiado nos discursos organizacionais, na educação e no contexto corporativo da área da saúde. Comunicação eficaz, empatia, liderança colaborativa e capacidade de mediação de conflitos passaram a ser descritas como elementos indispensáveis não apenas para o êxito corporativo, mas também para o cuidado médico contemporâneo. De fato, essas competências complementam o rigor técnico-científico, tornando o exercício profissional mais humano, mais integrado e mais apto a responder às demandas complexas da sociedade atual.
Todavia, ao mesmo tempo em que cresceu a valorização, disseminou-se uma deturpação preocupante: a banalização das soft skills. Em muitos contextos, essas competências passaram a ser confundidas com comportamentos ensaiados e politicamente corretos, em vez de expressões autênticas de humanidade. O resultado é um paradoxo: aquilo que deveria aproximar e fortalecer vínculos passou a ser instrumentalizado como estratégia de autopreservação e ascensão individual.
No ambiente corporativo, não é raro observar algumas lideranças e profissionais que, sob a capa da empatia e da escuta ativa, cultivam na verdade um "modo simpático de operar", em que a prioridade não é o compromisso com pessoas ou resultados de longo prazo, mas a própria imagem. Multiplicam-se personagens que evitam fricções, modulam o discurso para agradar a todos e se adaptam ao "politicamente correto" das organizações. O preço desse conformismo estratégico é alto: cria-se um convívio até infantilizado, no qual adultos já não dizem o que pensam, feedbacks sinceros desaparecem e a verdade se torna incômoda demais para ser pronunciada.
Essa dinâmica foi descrita recentemente por Dunnion e colaboradores (2024)1 sob o conceito de false performance - a performance ilusória, em que a fachada de competência interpessoal mascara a ausência de consistência técnica. Tal fenômeno, ainda pouco explorado, demonstra como lideranças frágeis tecnicamente podem ascender graças a suas habilidades em gerenciar impressões, corroendo a confiança entre colegas e comprometendo resultados. Não se trata apenas de uma questão semântica: o risco é favorecer a promoção de "atores organizacionais" em detrimento de profissionais que realmente reúnem capacidade técnica, senso crítico e autenticidade.
Essa maquiagem corporativa produz três consequências principais:
1. Ambientes artificiais, onde predomina uma harmonia aparente, mas se evita o conflito construtivo que gera aprendizado;
2. Ascensão de lideranças frágeis, onde a retórica substitui a competência real;
3. Perda da visão crítica e da confiança mútua, o que leva a decisões conservadoras, relações superficiais e estresse difuso que se estende além das organizações, alcançando toda a sociedade.
Não surpreende, portanto, que estudos internacionais apontem para uma dificuldade crescente em definir e avaliar soft skills de forma consistente. Van den Beuken e colaboradores (2025)2 observaram que, embora reconhecidas como essenciais, essas competências permanecem frágeis tanto em sua conceituação quanto em sua avaliação no ensino superior. Touloumakos (2020)3, em revisão sobre o tema, demonstrou como o conceito de soft skills se expandiu de modo excessivo, abarcando desde valores até traços superficiais de comportamento, tornando-se por vezes mais uma retórica do que uma prática concreta. Estudos sobre currículos em atenção primária igualmente destacam que as soft skills devem caminhar lado a lado com competências técnicas, sob pena de perda de qualidade assistencial4.
A medicina, historicamente, sempre reconheceu que a técnica sozinha é insuficiente. Iorio e colegas (2022)5 lembram que desde Hipócrates a prática médica exigia integração entre ciência e sensibilidade relacional. Afastar-se desse equilíbrio é retroceder. Contudo, a lógica da performance aparente já começa a infiltrar-se também no ambiente da saúde. Respostas polidas, narrativas agradáveis e discursos de empatia formalizada têm sido confundidos com verdadeira competência humana, ofuscando a maturidade necessária para sustentar decisões difíceis, comunicar-se com clareza ou enfrentar situações de conflito em prol do paciente.
Nesse contexto, as reflexões de diferentes autores e pensadores oferecem pistas. Willink e Babin (2019)6 recordam que "liderança é equilíbrio entre autoridade e humildade"; Kotter (2012)7 ensina que "mudanças bem-sucedidas começam pelo coração, mas só se consolidam com disciplina"; Barrett (2017)8 reforça que "a cultura organizacional é expressão dos valores coletivos"; e Kahneman (2012)9 adverte que "somos mais propensos a confiar em narrativas coerentes do que em fatos" - exatamente o que torna perigosa a ascensão dos falsos performers. Do mesmo modo, Sowell (2014)10 nos alerta que soluções fáceis mascaram problemas estruturais e apenas adiam enfrentamentos necessários.
Não é coincidência que em ambientes assim surjam sintomas de esgotamento coletivo: pessoas exaustas, relações frágeis e resultados "adoecidos". Sustentar por tempo demais a distância entre o que se pensa, o que se acredita e o que se pratica é corrosivo - tanto para culturas organizacionais quanto para indivíduos. Se houvesse um código no CID para isso, talvez fosse a "incoerência crônica": silenciosa, difusa e capaz de comprometer vínculos profissionais e sociais. O posicionamento firme e responsável de uma liderança jamais deve ser interpretado como uma crítica negativa ou "baixo coeficiente emocional", ao contrário, sobretudo quando está em jogo a vida de um paciente.
O desafio, portanto, não é abandonar as soft skills, mas resgatar sua essência. Afinal, "autenticidade corajosa" é uma das competências fundamentais de liderança, segundo Anderson e Adams (2016)11. Ross Edgley (2020)12 lembra que "o corpo segue onde a mente ousa ir": resiliência genuína não se ensaia, constrói-se). Os irmãos Kelley (2013)13 acrescentam que a criatividade floresce apenas quando vulnerabilidade e coragem convivem. Ambos revelam que maturidade emocional não é máscara: é conquista.
Assim, mais do que nunca, precisamos de profissionais e líderes - especialmente na saúde - que integrem robustez técnica, clareza ética e competências relacionais autênticas. Não se trata de ser "agradável", mas de ser verdadeiro, competente e comprometido. Em tempos de inteligência artificial e mecanização crescente, a autenticidade, a coragem e a comunicação genuína permanecem como o traço humano insubstituível. Nas palavras de Robert Anderson e William Adams (2016:252)11: "Não há maneira segura de ser excelente. E não há uma maneira excelente de ser seguro. A transformação exige coragem. Não há como contornar isso."
Atenciosamente,
Yerkes Pereira e Silva, MD; MSc; PhD; EMBA
Larissa Martins Silva, MD, TSA
Renata Livramento Mendes, Psy, MSc, PhD
AUTHORS' CONTRIBUTION
Yerkes Pereira e Silva: Conceptualization; Investigation; Methodology; Visualization; Writing - review and editing.
Larissa Martins Silva: Conceptualization; Investigation; Methodology; Visualization; Writing - review and editing.
Renata Livramento Mendes: Methodology; Visualization; Writing - review and editing.
COPYRIGHT
Copyright © 2025 Silva et al. This is an Open Access article distributed under the terms of the Creative Commons Attribution 4.0 International License (CC BY 4.0), which permits unrestricted use, distribution, and reproduction in any medium, provided the original work is properly cited.
REFERÊNCIAS
1. Dunnion MF, Gbadamosi G, Francis-Smythe J. The Illusion of Competence: A Qualitative Deep Dive into Workplace False Performance. Behav Sci. 2024;14(985).
2. Van den Beuken M, Loos I, Maas E, Stunt J, Kuijper L. Experiences of soft skills development and assessment by health sciences students and teachers: a qualitative study. BMC Med Educ. 2025;25:724.
3. Touloumakos AK. Expanded Yet Restricted: A Mini Review of the Soft Skills Literature. Front Psychol. 2020;11:2207.
4. Kronemann B, Joson-Teichert E, Michiels-Corsten M, Bösner S, Groth J. Missing topics for a newly established general practice curriculum for medical students in Hesse - a qualitative study. BMC Prim Care. 2024;25:306.
5. Iorio S, Cilione M, Martini M, Tofani M, Gazzaniga V. Soft Skills Are Hard Skills-A Historical Perspective. Medicina. 2022;58(1044).
6. Willink J, Babin L. A dicotomia da liderança. Rio de Janeiro: HarperCollins; 2019.
7. Kotter JP. Liderando mudanças. Rio de Janeiro: Elsevier; 2012.
8. Barrett R. A organização dirigida por valores. São Paulo: Cultrix; 2017.
9. Kahneman D. Rápido e devagar: duas formas de pensar. Rio de Janeiro: Objetiva; 2012.
10. Sowell T. Ação afirmativa ao redor do mundo: um estudo empírico sobre cotas e grupos preferenciais. Rio de Janeiro: É Realizações; 2014.
11. Anderson R, Adams W. Mastering Leadership: an integrated framework for breakthrough performance and extraordinay business results. Hoboken: John Wiley & Sons; 2016.
12. Edgley R. The Art of Resilience. London: HarperCollins; 2020.
13. Kelley T, Kelley D. Confiança criativa. Rio de Janeiro: HSM Editora; 2013.
